Por lo que he observado, en muchas empresas ese ejercicio se hace intuitivamente, la gran mayoría no cuenta con un método ordenado o sistemático y mucho menos con un horizonte de tiempo que tengan en cuenta los posibles panoramas del entorno de la empresa. No es necesario enredarse adicionando la palabra “estratégica” simplemente, hay que planear, pues, no hacerlo equivale a navegar sin brújula, sin destino, como Alicia en el país de las maravillas que caminando por un sendero que se bifurcaba pregunta ¿por dónde me voy?, ¿qué camino tomo?, y el señor gato le contesta: Alicia, si no sabes a dónde ir toma el camino que quieras.
Así que esta incertidumbre exige de predicciones con cierta precisión, pero, los líderes suelen menospreciar la incertidumbre, algo que termina siendo peligroso. Sin embargo, algunas herramientas analíticas ayudan a predecir el futuro con la suficiente certeza como para trazar una estrategia de negocios. Para elaborar una visión de futuro, el proceso casi siempre desestima la incertidumbre, pues, si el futuro es incierto, es evidente que la estrategia trazada va a resultar de escaso valor.
Un estudio de McKinsey sugiere tener en cuenta cuatro niveles de incertidumbre. El primero, cuando se ve el futuro con suficiente claridad. Aquí los ejecutivos pueden usar investigación de mercado, análisis de costos de la competencia, análisis de la cadena de valor y el marco de cinco fuerzas de Michael Porter.
El nivel dos está dado cuando existen futuros alternativos. En este caso, el futuro es una opción entre varios escenarios. El análisis sólo va a poder establecer probabilidades. En este nivel, los resultados posibles son claros y diferenciados, pero difíciles de predecir.
En el nivel tres se identifican futuros potenciales. Un número limitado de variables define ese abanico, pero el resultado real puede estar en cualquier parte del abanico. Como ocurre en el nivel dos, algunos elementos de la estrategia cambiarían si el resultado fuera previsible.
