Peter Drucker, renombrado consultor de algunos de los CEO´s más representativos del mundo corporativo hacía alusión a que “un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido que actualmente se le da a ese término” y hacía alusión a que Harry Truman se caracterizó por que no tuvo ni pizca de carisma, pero había sido uno de los jefes de estado más eficaces en la historia norteamericana. Sin embargo, no se puede determinar un estereotipo de directivo, pues, influyen múltiples variables que van desde la personalidad y los valores hasta la determinación de fortalezas y debilidades de cada individuo.
 

De igual manera, la palabra “ejecutivo” proviene del verbo latino que significa “cumplir” o “consumar”, es decir que no permite que se postergue la acción. Según Drucker, centran su gestión en 8 prácticas que los convierten en personas más eficaces. Con las dos primeras se preguntan ¿qué hay que hacer y qué le conviene a la compañía? identificando cursos de acción. Luego, con base en esa información se centran en las oportunidades, desarrollan planes, asumen la responsabilidad y comunican, estas cuatro prácticas, les ayudan a convertir el conocimiento en acciones eficaces. Una vez efectuada esta lista conducen reuniones productivas y piensan plural, poniendo primero “nosotros” en vez de “Yo”, logrando con estas dos últimas, que toda la empresa se sienta responsable de su proceder.

Aunque es ideal el planteamiento de Drucker, quienes ocupan posiciones de alto nivel, en algunas de las empresas más grandes del país, están la mayor parte del tiempo en un “esclaviculo” desde donde dirigen la organización atados a una “prótesis portátil” en la que firman desde un permiso hasta la compra de un tornillo. Sin olvidar, funciones netamente administrativas como: realizar evaluaciones de desempeño, seguimiento al sistema de gestión y asistir a cuanta reunión se le considere necesaria su presencia.

Estas particularidades, también, son un común denominador de investigaciones realizadas en Estado Unidos e Inglaterra en las que se identifica cómo distribuyen su tiempo estas personas, encontrando que: el 60% está relacionado con actividades de escritorio, el 35% a reuniones y el 5% restante, a pensar en la estrategia corporativa. Con un panorama, caracterizado por la operatividad y sumado a los altos salarios que devengan, no cree que es más beneficioso tener más personal que atienda labores administrativas para liberar a los ejecutivos de sus “esclavículos” y puedan dedicarse a lo que es estratégico.

Pero, ¿qué es lo estratégico?: Primero: Visitar sistemáticamente los lugares donde se desarrolla la acción, y conocer no solo a los actores, sino las necesidades del público que presencia a diario la función. Segundo: con ese conocimiento asignar los recursos apropiados para diseñar e implementar tareas que puedan mejorar la satisfacción del cliente. Y tercero: inspirar en los actores comportamientos que prioricen la importancia que el cliente tiene para garantizar la sostenibilidad de la organización.