El objetivo de proponer a los lectores temas relacionados con las deficiencias en el servicio que prestamos en las empresas de la ciudad no es solucionado con una conferencia o la lectura de un artículo, pero, sí podría servir para sensibilizar a la gente de lo que está haciendo mal. Por ejemplo, la semana pasada me decía un lector, “eso que usted escribió le cae como anillo al dedo a un compañero”, “en la empresa hacen todo mal” y me preguntaba ¿cómo se podrían solucionar esas fallas en la atención? Respondí que no tenía una varita mágica para solucionar los problemas, pero que tenía un punto de partida, pues, el hecho de reflexionar sobre lo que se hace mal es un principio básico para mejorar. Es como si usted quisiera ser una mejor persona y como nadie le dice nada, se lo cree y vive convencido de que es una verdad absoluta, pero a su espalda hay más comentarios negativos que positivos.
Lograr la excelencia no es una estrategia que se monta de un día para otro en una empresa, y no importa el tamaño o el número de empleados para que los resultados sean favorables. Es sencillamente, el fruto de una convicción general del personal de ofrecer un buen servicio a los visitantes. Por ejemplo: el parque de diversiones Disney es visitado por millones de personas anualmente y a pesar de que erradamente algunos van a descansar, regresan con unos kilómetros adicionales de caminata diaria. Pero más allá de lo entretenido que sea o las atracciones que tenga hay un elemento que hace parte de la cultura de esa organización y es que cada persona que se vincula, sin importar el cargo, recibe una exhaustiva inducción, no cómo la que habitualmente recibe la gente, aquella en la que le dicen: “este es su puesto y poco a poco va a ver como funcionan las cosas aquí”, “no se afane, de pronto mañana habla con su jefe de lo que hay que hacer”, y mientras eso sucede el temor ronda y por hacer más se van aprendiendo cosas que no se deben hacer. Las clases impartidas no solo tratan sobre procedimientos específicos a los roles que se desempeñarán o asuntos de seguridad, sino también, sobre cortesía a los visitantes, pautas de aseo personal (un estilo limpio y pulcro), cómo ofrecer indicaciones (señalar siempre con dos dedos) y hasta un lenguaje propio (“anfitriones y anfitrionas de atracciones” frente operadores de juegos), etcétera. El concepto educativo de la “Universidad Disney” (establecida en Disneyland, en 1955) ha sido emulado en el mundo por empresas del grupo Fortune 500 y continúa siendo el fundamento en materia de capacitación para los miembros del elenco en los parques de la marca representada por Mickey Mouse.
Ahora, como si fuera poco creíble, una institución de salud desarrolla programas de atención a los invitados no pacientes, tratando de formar y motivar a médicos, enfermeras y otros empleados en la hospitalidad. El caso del Radford Community Hospital ha añadido el programa “Servicios garantizados”, en el que se ha establecido un fondo de 10.000 dólares con el que se paga a los pacientes que tienen una queja justificada, desde que la comida está fría hasta esperas prolongadas en la sala de urgencias. El “gancho” está en que el dinero que sobra al final de cada año se divide entre los empleados del hospital. Este plan ha añadido un importante incentivo al personal para atender bien a los huéspedes. Si son 100 los empleados y ningún paciente ha presentado reclamaciones, cada empleado obtiene un bono de 100 dólares. En los primeros seis meses el hospital sólo ha tenido que pagar 300 dólares a los pacientes.
Ahora que ha leído sobre estas dos empresas, la conclusión es sencilla, pero antes le propongo dos tareas. La primera, que se reúna con su personal y empiece a hacerles preguntas sobre la empresa, los productos y los servicios (horarios, precios, cómo atender un reclamo, entre otras cosas) así se dará cuenta de las deficiencias fruto de una mala inducción. La segunda tarea es que analice cuáles son los incentivos que, adicionales al salario, ofrece a los trabajadores. Pero no se aterre pensando que con pagarles es suficiente y ese es su trabajo. Sencillamente, piense cómo saldría favorecido si los compradores que van a la empresa se sienten a gusto.
Lograr la excelencia no es una estrategia que se monta de un día para otro en una empresa, y no importa el tamaño o el número de empleados para que los resultados sean favorables. Es sencillamente, el fruto de una convicción general del personal de ofrecer un buen servicio a los visitantes. Por ejemplo: el parque de diversiones Disney es visitado por millones de personas anualmente y a pesar de que erradamente algunos van a descansar, regresan con unos kilómetros adicionales de caminata diaria. Pero más allá de lo entretenido que sea o las atracciones que tenga hay un elemento que hace parte de la cultura de esa organización y es que cada persona que se vincula, sin importar el cargo, recibe una exhaustiva inducción, no cómo la que habitualmente recibe la gente, aquella en la que le dicen: “este es su puesto y poco a poco va a ver como funcionan las cosas aquí”, “no se afane, de pronto mañana habla con su jefe de lo que hay que hacer”, y mientras eso sucede el temor ronda y por hacer más se van aprendiendo cosas que no se deben hacer. Las clases impartidas no solo tratan sobre procedimientos específicos a los roles que se desempeñarán o asuntos de seguridad, sino también, sobre cortesía a los visitantes, pautas de aseo personal (un estilo limpio y pulcro), cómo ofrecer indicaciones (señalar siempre con dos dedos) y hasta un lenguaje propio (“anfitriones y anfitrionas de atracciones” frente operadores de juegos), etcétera. El concepto educativo de la “Universidad Disney” (establecida en Disneyland, en 1955) ha sido emulado en el mundo por empresas del grupo Fortune 500 y continúa siendo el fundamento en materia de capacitación para los miembros del elenco en los parques de la marca representada por Mickey Mouse.
Ahora, como si fuera poco creíble, una institución de salud desarrolla programas de atención a los invitados no pacientes, tratando de formar y motivar a médicos, enfermeras y otros empleados en la hospitalidad. El caso del Radford Community Hospital ha añadido el programa “Servicios garantizados”, en el que se ha establecido un fondo de 10.000 dólares con el que se paga a los pacientes que tienen una queja justificada, desde que la comida está fría hasta esperas prolongadas en la sala de urgencias. El “gancho” está en que el dinero que sobra al final de cada año se divide entre los empleados del hospital. Este plan ha añadido un importante incentivo al personal para atender bien a los huéspedes. Si son 100 los empleados y ningún paciente ha presentado reclamaciones, cada empleado obtiene un bono de 100 dólares. En los primeros seis meses el hospital sólo ha tenido que pagar 300 dólares a los pacientes.
Ahora que ha leído sobre estas dos empresas, la conclusión es sencilla, pero antes le propongo dos tareas. La primera, que se reúna con su personal y empiece a hacerles preguntas sobre la empresa, los productos y los servicios (horarios, precios, cómo atender un reclamo, entre otras cosas) así se dará cuenta de las deficiencias fruto de una mala inducción. La segunda tarea es que analice cuáles son los incentivos que, adicionales al salario, ofrece a los trabajadores. Pero no se aterre pensando que con pagarles es suficiente y ese es su trabajo. Sencillamente, piense cómo saldría favorecido si los compradores que van a la empresa se sienten a gusto.
